"> 财联社5月27日讯（记者林坚）合并项下，总要面对人才的流失？近期的国联民生显然因为人员流失被行业关注更多 。当两家拥有不同文化
、不同团队、不同业务基因的券商走到一起 ，人员整合往往是最难的“1+1
”。

伴随着整合进程的，先是研究所条线的人才流失
。特别是研究所联席所长 、策略首席包承超的离职
，更加吸引了行业关注，下一站加盟头部券商 ，这在行业也已不再是秘密。

融合的研究所主要由两部分人员构成：原民生证券团队与原国联证券本土团队 。合并初期
，研究所内原民生系占比更高，随着整合推进 ，双方均出现分析师离职现象
，原民生系的海外首席分析师易永坚
、首席策略分析师牟一凌均曾出现团队转会情况，包承超则是原国联系流失的核心代表
。

财联社根据公开数据不完全统计 ，自并购重组启动以来
，国联民生研究所累计流失分析师已超50人。当前在职分析师团队，不少来自整合期间的新引进人员 。

人员出走并非仅研究所条线
。据记者了解及公开信息 ，一些重要的业务部门也存在人才流失情况
，例如：股权衍生品业务部负责人陈方亮、固定收益部负责人高莉莎 、国联民生证券承销保荐（原华英证券）联席总经理王世平，以及曾担任研究所业务整合协调工作负责人之一的李敏捷。

记者调研发现 ，“国泰+海通”“浙商+国都 ”“西部+国融
”“国信+万和”，以及正在推进的“中金+东兴+信达 ”“东方+上海
”“东吴+东海”
，乃至暂无推动的“平安+方正 ”中，都有人员流失情况出现 ，这其中更令人痛惜的
，往往是优秀人才的“逆向淘汰” 。

财联社根据草根调研以及中证协官方数据统计，2025年券商离职的总分析师超过600人 ，涉及超过80家券商机构
。其中因为并购重组跳槽的分析师粗略推算至少超过百人
，比重可观。这仅是分析师层面，还不涉及销售岗
、中后台 ，叠加后研究所的流动比想象中更多 。

投行、经纪 、资管
、中后台管理都有流动的案例
。尤其是在后台岗位方面
，券商合并后，行政、财务 、IT运维等岗位重叠现象最为突出 ，往往容易被“动手
”
，人员优化力度也最大。一般基层从业人员（如营业部柜员
、基础数据整理人员、初级客服等）的处境也十分尴尬，他们往往成为人员优化的重点对象 。

一场持续一年多的人员大调整

作为新“国九条”发布以来 ，证券行业首单并购重组的标志性案例，国联民生从整合落地与业绩兑现
，为行业发展提供了可参考的实践样本。但整合之路始终伴随着人员的流动与调整，也持续了一年之久
。

时间拉回到2025年2月24日。民生证券原海外首席分析师易永坚从中证协从业人员名单中消失 ，随后出任国金证券海外及传媒互联网首席 。

紧随易永坚之后
，柴梦婷 、李华熠、李洁等原海外团队成员相继离职
。2025年6月10日，民生证券原首席策略分析师牟一凌也宣布离开 ，半个月后便以国金证券常务副所长
、首席策略官的身份亮相。与他一同加盟国金的
，还有王况炜、方智勇 、梅锴
、吴晓明、纪博文 、沈心怡6名团队成员 。一支成熟的核心策略班底，几乎在一夜之间完成了阵营转换
。

这是典型的“团队式跳槽 ” ，也是券商行业人才流动的一大特点。在卖方
，首席分析师往往是团队的核心，其个人品牌与团队高度绑定 。一旦首席选择离开 ，整个团队随之出走的情况并不鲜见
。

不仅如此
，2025年3月，原国联证券研究所所长杨烨辉出任华金证券研究所所长；同年4月 ，原副所长贺朝晖加盟华金证券任副所长兼电力设备与新能源首席分析师。

不少分析师去向明确，国联证券研究所副所长
、汽车行业首席分析师高登已加盟国联基金
，拟任总助，但这其实是系统内的人才输送；房地产行业分析师姜好幸加盟东吴证券；陈子锐选择加盟长城证券；于健加盟华福证券；李阳入职国金证券任所长助理、建筑建材首席；赵铭任国金证券建材研究员 。固收首席李清荷 、谭逸鸣
、宏观周君芝、商社刘文正等也都有新选择
。这样的案例不胜枚举。

为何总会出现人员流动？

在证券行业并购重组浪潮中 ，人员流动几乎是所有合并案例都无法回避的问题 。

中国证券业自20世纪90年代以来经历了多轮合并潮。目前是第四轮
，以2023年中央金融工作会议提出“培育一流投资银行
”战略目标为节点，多家券商相继启动并购重组 、资源整合 ，政策支持力度空前
。

每当有并购案例出来
，被首先关心两个问题，便是能不能实现“1+1＞2”？如何掘深护城河
、提升竞争力？目前来看 ，当行业广泛谈论“1+1＞2 ”的合并效果时
，往往注重财务表现、资源叠加，而在文化 、人才方面的关注并没有那么明显。

为何会出现人员流动 ，其实也是在间接剖析券商在追求“1+1＞2
”过程中遇到的痛点
，记者调研发现，主要有五个方面 。

第一 ，权力分配与管理层安排
。这是影响人员流失最关键的因素。如果合并后管理层出现“一边倒”的格局，另一方的核心管理者往往会选择离开 。

第二
，企业文化冲突
。不同券商因股东背景、业务重心
、发展历史的不同，形成了差异化的企业文化。如果文化冲突得不到有效解决 ，员工会因为不适应新的工作环境而选择离开 。

第三
，薪酬体系差异
。薪酬是员工最关心的问题之一。不同券商的薪酬水平、考核机制 、激励方式都存在差异 。如果合并后薪酬“一刀切 ”，或者核心人才的薪酬待遇下降 ，必然会导致人才流失
。

第四
，业务整合与岗位调整。合并后，同一业务条线或职能部门往往存在人员重叠 ，需要进行岗位调整和人员优化 。如果调整过程不透明
、不公平
，或者员工对新的岗位不满意，就会选择离开。

第五 ，证券业整体环境
。证券行业是一个周期性很强的行业
，人才流动本身就比较频繁。在行业下行期，券商普遍会进行人员优化 ，合并后的人员流失问题会更加突出 。

其中，复盘过去几轮并购潮
，券商并购中，一般基层从业人员（如营业部柜员、基础数据整理人员 、初级客服等）的处境最为尴尬
。他们专业能力有限 ，岗位可替代性强
，往往成为人员优化的重点对象。其分流方向也相对多元，主要包括内部分流
、跨界转型和暂时离场三类 。

从流失的人员类型来看 ，核心人才的流失对公司的影响最大
。这些人才包括首席分析师、保代 、重要业务岗位的骨干或负责人
、高管等。人才是券商的竞争力之一
，流失后的损失不言而喻 。

不过值得一提的是，在过去这一年中 ，财联社在与行业的沟通中发现
，行业已开始重视并购重组的细节，尤其是人员安排 ，基本都在格外重视人员整合的流畅度与结果
。

国联民生最新披露
，公司正处于实现“1+1>2
”化学融合、奋力打造一流现代投资银行的关键爬坡期。在这一背景下，国联民生发起的青年员工发展三年计划成为一个关注点 。国联民生称 ，截至目前，青年员工占比近半
，是业务发展的核心生力军
。此次推出的两项举措，正是将青年人才培养置于公司高质量发展的核心位置 ，旨在锻造一支政治过硬 、专业精湛
、勇于担当、清正廉洁的新时代金融青年铁军。

不能只盯着“谁走了”
，人才流动的另一面

组织架构 、业务体系、人员团队的深度整合，实际上 ，每一起并购案例背后
，都伴随着从业人员的岗位调整
、职业选择与价值观的变化 。因此，券商合并对人员流动的影响是一个复杂且多维度的问题。

多数人才的离开 ，本质是基于职业规划的主动选择：或是在新平台难以找到匹配的发展路径
，转而寻找更适配的赛道；或是借行业整合的窗口期，寻求职业层级的跃升
。这类“逆向选择 ” ，与被动裁员有着本质区别。

国联民生研究所联席所长包承超拟加盟头部券商
，实现职业层级跃升；原股权衍生品业务部负责人陈方亮转投另一家头部机构；李敏捷则入职港股上市公司完成职业转型；王世平则加盟申港证券并任副总裁 。类似的主动流动案例，在本轮行业并购潮中比比皆是
。

更具代表性的是国联民生研究所所长助理、医药首席分析师郑薇 ，她既没有转投其他卖方机构，也没有奔赴买方或上市公司
，而是选择赴香港大学攻读佛学硕士，开启了完全不同的人生路径。

合并进程中 ，首席分析师 、行业专家等核心人才
，历来是同业券商与买方机构重点挖角的对象 。凭借过硬的专业能力与市场影响力，他们往往能获得更具竞争力的薪酬待遇与发展空间
。对于这类具备核心竞争力的从业者而言 ，行业并购浪潮反而拓宽了职业选择边界
，使其能够通过主动流动实现职业价值的最大化。

当市场目光过度聚焦于“出走者
”时，很容易陷入“并购=裁员”的感受 。事实上 ，并购同样为不少从业者带来了新的发展机遇：有人在整合后的新平台被委以重任
，有人在原有岗位上获得了更广阔的施展空间
。原国联证券副总裁
、研究所所长徐春便是一例，现以投行子公司董事长的身份开启他职业生涯的新一站 ，在投行子公司
，多位具备丰富IPO和再融资项目经验的保代被提拔为投行部门负责人。

如何更好地实现“1+1＞2 ”？

目前来看，证券行业的并购重组浪潮仍在继续 ，越来越多的券商可能通过并购重组的方式做大做强 。而证券行业的并购重组，最终目的是实现“1+1>2”的协同效应
。

综合财联社这几年的观察以及与行业的交流
，至少有几点经验性的思考。

第一，提前规划 ，制定清晰的人才整合战略 。并购推动过程中
，就应该对双方的人才结构、核心人才 、薪酬体系
、企业文化进行全面的尽职调查，制定详细的人才整合方案 ，明确整合的目标、步骤和时间表。

第二
，坚持“能力导向 、适度平衡
”的原则，搭建最终的管理架构
。管理层的选拔和任命 ，应该以能力为标准
，选拔最优秀的管理者领导新公司。同时，也要兼顾双方的力量平衡 ，避免出现“一边倒”的格局 。

第三
，对于重叠岗位，应该通过公开
、公平、公正的方式进行人员筛选 ，择优留用
。筛选标准应该明确 、透明，让所有员工都清楚了解。对于核心人才
，应该制定有竞争力的留任激励计划，包括薪酬激励
、股权激励、职业发展机会等 ，让他们看到在新公司的发展前景 。

第四
，平稳过渡薪酬体系，避免“一刀切 ”
。薪酬体系的整合应该采取渐进式的方式 ，设计逐步并轨方案。

第五
，加强文化融合，重视并重建员工的归属感 。这是一个任重道远的工作 ，不得不重视
。

需要明确的是
，人才是券商的核心资产，也是并购整合中最关键的变量。一场成功的并购 ，不仅仅是资产的合并和规模的扩张
，更是人才的融合和文化的重塑 。未来，随着更多并购案例的落地 ，证券行业的人才流动将会更加频繁
。券商如何在并购重组中留住核心人才 、激发团队活力、打造强大的人才队伍，将是决定其能否在激烈的市场竞争中脱颖而出的关键。

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